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BAC防水卷材是一種自粘聚合物改性瀝青防水卷材，沿用了“皮膚式”防水思想，BAC自粘防水卷材集高分子防水卷材和自粘卷材優點于一身，防水部分由自粘橡膠瀝青膠料、隔離膜組成，并可根據需要在高分子片材上復合織物加強。大大提高了抗穿刺、耐候、自愈、耐高低溫等性能，物理化學性能更加優異。

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現在也有很多這樣好用的防水卷材比如：SBS/APP/PVC/PPC/PPT/SBC/EVA防水卷材、自粘防水卷材等，這些大都是用于保溫板的保溫材料，室內室外的墻面涂料，壁紙、墻紙，藝術地面，防靜電地面，塑膠緩沖地面等各種各樣的地面及瀝青瓦等屋面系統的應用。

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　　　近日，一年一度的“索尼破產”傳聞又來了。盡管事后索尼在第一時間內辟謠，但2014財年凈虧損額將進一步擴大卻是難掩的事實。事實上，曾經風光無限好的日企，在近年來都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數日系企業最后的退守地。

　　那么，究竟是什么造成了日本企業的衰退?

　　　　這一問題眾多商學院教授和管理界專家都進行了深入研究。在大多數專家分析看來，日企長期過度依賴曾經成功的經營管理模式是最大的致命傷。

　　曾幾何時，日本經營模式的鮮明特點，為日本企業提供了成功的保障，幫助日本企業戰后的迅速復興和崛起。但同時也因難以擺脫的內在缺陷，導致了日本在20世紀90年代進入“失去的十年”時期。反思和改革日本經營模式的呼聲自此不斷。

　　眾多日本企業衰落的案例證明：時代的潮流滾滾向前，無論哪一家企業，無論它曾經創造過怎樣的輝煌，如果不能緊跟時代，抓住機遇，留給它的生存空間必將越來越逼仄。

　　索尼巨輪頻頻觸礁

　　在獨立運行電器時代，索尼可謂是風光無限，然而微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業規則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業社會里受到很大沖擊

　　這已經不是索尼第一次被傳破產了。

　　作為橫跨數碼、家電、生活用品、娛樂領域、金融領域的巨擘，索尼品牌早已深入人心。曾經的索尼創造過神話般的輝煌歷史，備受消費者青睞。而如今，卻因為產品質量問題、財年虧損、遭受攻擊等，“破產”謠言纏身，風光不再。

　　2013年8月18日夜間，網友發布央視新聞的視頻“截圖”，稱索尼正式申請破產。事后，索尼中國公司在微博作出回應稱，索尼宣布破產的謠言讓人哭笑不得。然而，破產謠言并未就此消失。去年微軟收購諾基亞時，索尼破產的消息再次被拋出。

　　而在近日的索尼發布會上，該公司宣布估計2014財年凈虧損額將進一步擴大，由之前估計的500億日元上升至2300億日元。

　　同樣，索尼宣布高額虧損這已經不是第一次。

　　如果虧損到財年結束成為定局，實際上意味著2008年到2014財務年度的7個財務年度中，索尼未能實現盈利已經有6個財年，僅在2012財務年度實現凈利潤430億日元。但隨后的2013財務年度，索尼又到達1284億日元凈虧損額。而2014財務年度估計2300億日元，將成為索尼虧損的新高。

　　究竟是什么讓這個昔日的巨輪觸礁呢?

　　在獨立運行電器時代，索尼可謂是風光無限，然而在進入互聯網與數字化產品聯網的新時代后，索尼已經落后很多。微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業規則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業社會里受到很大沖擊。

　　《華爾街日報》曾為此撰文批評，“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產品都需要不同的技術，如硬件、軟件、內容及服務。這些技術在索尼內部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難。”此外，龐大的公司規模，過于復雜及笨重的結構，也分散了索尼的精力和資源。

　　近日，索尼召開公司策略會議并公布其中期策略，為今后3年(2015至2017財年)的公司發展制定計劃。索尼決定，自去年拆分電視業務之后，再將視頻和音頻業務部門拆分，成為自負盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著手準備其他業務的拆分。但此舉能否逆轉索尼的命運還需要時間的檢驗。

　　日企們的尷尬

　　事實上，在當今的移動互聯網時代，日本的制造企業面臨著多重夾擊的尷尬：在產業鏈上游面臨美國壓榨;在同一級別面臨韓國企業競爭;在低端市場上，日本企業還面對著和中國企業的競爭。而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝、夏普等知名企業都相繼出現了經營問題。

　　2015年1月30日，松下關閉了在華的最后一間彩電工廠。盡管松下強調今后還將以貼牌代工的方式在中國銷售松下彩電，但其中國加工廠的邊緣化已經顯現。同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場，僅在日本本土制造和銷售。

　　今年3月的最后一天，三洋電機將其在日本最后的子公司“三洋鳥取技術解決方案公司”的所有股權轉讓給一家基金，曾經的家電巨頭就此畫上句號。事實上，在當今的移動互聯網時代，日本的制造企業面臨著多重夾擊的尷尬：在產業鏈上游面臨美國壓榨;在同一級別面臨韓國企業競爭;在低端市場上，日本企業還面對著和中國企業的競爭。

　　以手機和電腦產業為例，東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC　PC業務則被聯想集團收購。手機方面，在蘋果改寫了家庭娛樂終端的時代，谷歌、微軟、諾基亞、三星、聯想等群雄爭霸，同樣定位于消費電子行業的韓國三星推出了GALAXY系列手機和電腦，而日本品牌卻毫無建樹。向來堅固的日本本土市場也正遭到外來品牌的侵蝕。

　　昔日優勢沒落

　　在眾多管理專家看來，日企的失敗原因主要是過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效仿甚至超越在上個世紀80年代，人們討論日本企業管理的語氣與現在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業強國，它的工廠以驚人的高效率生產著高質量的產品，大量的美國經理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。

　　1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一，當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業管理方式。然而，日本企業突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經濟衰退。在眾多管理專家看來，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效仿甚至超越。

　　以消費類電子產品為例，曾經日本產品性價比優勢在如今“微利時代”不再是重要原因。由于日本企業集團的生存模式，從材料、生產設備、研發、制造，都由日本企業完成。這種封閉模式可以高質量、高技術含量，但在智能設備時代，日本企業的這些優勢的邊際效用在迅速遞減　。

　　專家指出，蘋果等廠商通過外包，成功降低了制造成本。但日本電子企業集團的封閉性，決定了日本企業在降低成本方面，完全無能為力。日本產品的制造，都優先采購上游的日本產品，這已經成了一種固有的體制，一種沒人能改變的體制。帶來的問題，是成本的居高不下。

　　而另一方面，日本強烈的　平等意識也是阻撓創新和突破的絆腳石。

　　日本京瓷公司名譽會長、日本航空公司董事長兼CEO稻盛和夫此前在接受日本媒體采訪時便直言不諱道，日本的商業環境非常不利于風險企業的成長，簡直就是“槍打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了尋找風險，對“出頭鳥”加以培育的環境。人自己找到創業者說“我為你提供資金”的做法，在美國很普通。雖然這里面也有想通過企業獲利自己賺錢的想法，但美國這種培育“出頭鳥”的習慣很強。

　　　　“在日本，風險企業難以成長的另一個原因在于嫉妒心。”稻盛和夫表示，“我感覺如果年輕創業者獲得成功，企業上市，就來挑毛病、拖后腿的傾向在日本很嚴重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強烈，厭惡‘出頭鳥’的傾向非常明顯。”

　　在稻盛和夫看來，如果這樣發展下去，日本曾經驕傲的數字產業只能走向沒落。