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    我還記得那是2007年5月的一個周五，新澤西的天氣乍暖還寒。我登上一架飛往法蘭克福的紅眼航班。次日上午，我要在機場周圍的酒店進行一次隱秘會晤。
  望著窗外飛速后退的領(lǐng)航燈，我的思緒回到三天前，全部始于西門子監(jiān)事會主席格哈德·克羅默（Gerhard Cromme）先生的來電，他問我是否對西門子全球CEO的職位感興趣。過去一年我一直供職于默克公司（Merck），說實話，我從來沒為西門子作業(yè)過，也從未見過克羅默先生自己。不過有一點我卻是很清楚，那就是這家德國公司自1847年建立以來，還從未有過來自外部的CEO。并且，這家老牌公司最近丑聞纏身，迫使監(jiān)事會下定決心進行革新。所以我容許克羅默先生，和他談一談就任西門子CEO一職之事。
  會晤相談甚歡，克羅默和我一拍即合，一口氣談了幾個小時。握手分別之時，他決心滿滿地對我說：“這事咱們一定能做成！”從那一刻起，咱們兩人就建立了信賴，盡管咱們的說話并沒有觸及任何關(guān)于聘任合同的內(nèi)容。
  事實上，其時的狀況很雜亂：在西門子招聘我之前，公司監(jiān)事會需求進行投票，并且他們希望可以在投票完畢之后當即宣布這一嚴重決議。這意味著我有必要立刻上任，因而我沒有時間提早奉告迪克·克拉克（Dick Clark）——默克公司的CEO。我只好與他說話，在新作業(yè)時機還未斷定的狀況下辭去職務(wù)，也沒有通知迪克我的去向。這聽起來像一次背注一擲的，但終究的成果還不錯。兩天后，西門子宣布聘任我為公司的全球CEO。
  我加入西門子時，這家公司正閱歷一個十分艱難的時間：一起在幾個國家面對受賄訴訟，并終究被判賠付16億美元的罰款。但就像我常說的：永久不要錯過危機帶來的時機。我是這樣說的，咱們也是這樣做的。丑聞給公司帶來了一種危機意識，假如沒有這種意識，無論誰是CEO，都很難為公司帶來革新。因為西門子是一家無比自豪的公司，有著光輝的前史和很多影響國際的立異產(chǎn)品。假如沒有危機的催化作用，員工會問：“咱們?yōu)槭裁匆�改動？�?br />   但此刻的西門子已非變不行。今日，別出心裁的戰(zhàn)略現(xiàn)已變得不那么重要了，取而代之的是公司的履行力。西門子如何能繼續(xù)不斷地調(diào)整自己，以習(xí)慣現(xiàn)時不斷改變的國際？答案是愈加迅速地履行。要做到這一點，咱們有必要先審視公司的安排結(jié)構(gòu)和人力資源，承認公司的崗位是否都由適宜的人來擔任。在接收公司的頭幾個月內(nèi)，我替換了公司80%的尖端高管、70%的次級高管和40%的三級辦理者。經(jīng)過這些調(diào)整，咱們從根本上改動了公司辦理委員會的決議計劃方式。此外，咱們還調(diào)整并精簡了公司在全球的運營事業(yè)部……

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