百安居簡介
B&Q百安居隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司，《金融時報》百強指數(shù)股，為歐洲最大的非食品專業(yè)零售投資集團。翠豐集團擁有30多年成功經(jīng)營管理經(jīng)驗，企業(yè)實力雄厚，發(fā)展速度極快，旗下?lián)碛斜姸嘀闶燮放�，如英國的百安�? Screwfix, 法國的Castorama, Brico Depot, 并在波蘭，意大利，中國、土耳其、韓國、俄羅斯、西班牙都有商店。
2005年，翠豐集團全球營業(yè)額超過80億英鎊，比2004年增長4.7%，并在全球11個國家擁有超過600家連鎖店、65000多名員工，形成一個龐大的裝飾建材營銷體系，日漸成為全球最為出色的國際裝飾建材企業(yè)。
1969年，百安居在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，百安居在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。
1999年6月18日，百安居第一家大陸連鎖店－上海滬太店開業(yè)，正式以“百安居”作為品牌，標志著百安居成功登陸中國大陸地區(qū)。截至2005年底，百安居已在上海、杭州、蘇州、深圳、昆明、青島、武漢、廣州、北京等城市開設(shè)了51家連鎖店。今年，百安居還將在北京、上海等地開出新店，到2009年將在中國大陸開設(shè)100家連鎖店。目前百安居處于中國家居建材市場居地位，名列中國連鎖經(jīng)營企業(yè)協(xié)會首次列出的全國“2002年家居、建材、家裝”專業(yè)榜第一名。
自1999年進入中國市場后，百安居（中國）銷售連續(xù)六年保持兩位數(shù)增長，其中，2005年的銷售額超過50億元人民幣，比2004年度增長47.8%，同比增長7.4%。
B&Q公司是全英國和全歐洲最大的一家DIY(DO IT YOURSELF自己動手)和園藝多樣化零售商，在市場中占據(jù)絕對地位。通過其Supercenter和Warehouse門店，它占據(jù)了全英19%的市場，擁有288家門店，為各種類型的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)客戶提供服務(wù)，滿足處理家務(wù)的新手和富有經(jīng)驗的商人的不同需要。 Supercenter已經(jīng)使B&Q公司成為客戶購買家居修繕用品的首選，Warehouse概念則于1994年推出，旨在為較大規(guī)模用戶提供服務(wù)。它們向客戶提供超過40000種家居修繕用品，并在管道、木工、電氣和建筑設(shè)備等各關(guān)鍵領(lǐng)域向客戶提出專家建議。1998年，英國B&Q公司和法國Castorama公司作為英法兩國的市場領(lǐng)導(dǎo)者，通過合并實現(xiàn)強強聯(lián)手，建立全歐洲最大的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)零售企業(yè)，其規(guī)模超過最接近競爭對手一倍以上。
B&Q驗廠咨詢---百安居中國：人力資源管理升級行動
作為績效管理的基礎(chǔ)，百安居強調(diào)確定集體和個人績效目標的重要，并確立了制定目標的SMART原則，要求管理人員根據(jù)團體和個人的年度目標，將其分解成數(shù)個具體的、可行的步驟來實現(xiàn)，即績效目標必須是：
詳細的（S－specific）：表述清晰，以結(jié)果為導(dǎo)向，說明要達成的行為標準；
可衡量的（M－measurable) ：可計量的，客觀的；
可實現(xiàn)的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)的，可達成的；
適當并現(xiàn)實的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標相一致，實際可達成的；
有時限的（T－time bound）：設(shè)定階段目標及截止日期。
根據(jù)SMART原則，每個部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績指標和工作目標，績效評估體系以此為基礎(chǔ)進行了重要變革，即把業(yè)績評估標準由傳統(tǒng)的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達業(yè)績目標，為績差；2 分（M）代表達到預(yù)期目標， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績目標，為良好；4分（E）代表大部分超出預(yù)期目標，為。 假如說公司給你訂了4 個目標，如果你有1或2個目標低于預(yù)期，那你就是L了。如果這4個目標你全部100％達到了，那你就是M，就是令人滿意，目標按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預(yù)期業(yè)績水平，如4個目標中，有一個目標超出了公司的預(yù)期；如4個目標中有3個都超出了預(yù)期，那么就是E，就是說你的業(yè)績是的。
通過這一崗位目標明確、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關(guān)系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業(yè)績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現(xiàn)不好，我們就會中止你的合同。
但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓(xùn)。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓(xùn)，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預(yù)定的時間表內(nèi)，如果經(jīng)過3次警告還沒有改進，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實為依據(jù)的，可以說服員工，員工也接受這個概念。
4、激勵的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績掛起鉤來，上不封頂，業(yè)績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據(jù)試行結(jié)果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統(tǒng)一的商場傭金提成制。
這個制度的實施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據(jù)自身業(yè)績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據(jù)公司效益拿彼此相差不多的獎金。這一制度也考慮到了其他與業(yè)績目標相關(guān)聯(lián)的因素，如客戶對商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬多的。一個月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬塊的。傭金制就真正成了激勵機制。
傭金制度實行半年后，正是到了年底業(yè)績考核時間，公司針對這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發(fā)現(xiàn)了一些急待改進之處：
