国产三级伦理在线,久久久久黄久久免费漫画,成人国产精品日本在线,欧美美最猛性xxxxxx

 B&Q驗廠咨詢---百安居：成功源于高效供應鏈管理（上）

          業內人士認為，在完成市場初期跑馬圈地的“閃電戰”之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標鎖定在修煉內功上。即，通過優化供應鏈管理，構建完善高效的物流配送體系，進一步降低成本、提高服務水平，為企業提高毛利，并提升在未來市場競爭中的可持續的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業地位。

      1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q(百安居)，隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。 擁有30多年成功經營管理經驗的B&Q(百安居)，主要經營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市,銷售額位列歐洲第一，世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業。

     1999年，B&Q攜其全球先進的零售管理經營模式以及在中國臺灣開設連鎖店所獲得的豐富經驗，拉開了在中國大陸地區發展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開業。 隨后，百安居進入全國布點階段，迅速擴大規模。2001年，經國務院批準，百安居成為裝飾建材行業首家中外合資商業試點企業。憑借一流的產品、周到的服務、超低的價格，百安居在中國消費者心目中樹立起、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。 在中國連鎖經營協會評出的“家居、建材、家裝”連鎖企業排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居(中國)已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設了20家分店，擁有較大的市場份額。

     百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現代連鎖零售企業要保持高速健康運轉，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。

 行業難題困擾企業發展

         在采訪中，百安居（中國）置業發展有限公司華北區總經理文東先生認為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經營管理方面有很多獨特之處，同時這也構成了建材連鎖企業的經營難點。

 1、特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規格多樣且不統一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規模統一生產、配送，增加了送貨、接貨次數，帶來整個供應鏈的經營成本上升。

 2、條形碼的應用參差不齊：目前國內建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經營管理造成極大不便，也導致了物流管理水平和運作效率低下。

 3、銷售體制落后，在經濟計劃時期，我國建材行業采用多級批發體制，現在雖然轉變為總經銷、地區經銷的方式，但是經營思路沒有變，表現為流通環節過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費。

 4、家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門，而提供“門對門”的配送服務，難免給供貨商和經營單位帶來很煩，如需要多次聯系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。

 5、由于存在國家治理超載、物流企業稅負不合理以及市場秩序混亂等問題，與運作不規范的企業相比，正規的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。

 百安居意識到，針對中國家居建材行業的特點，要想在日益激烈的競爭中取勝，必須從供應鏈的角度切入，提高經營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。

 完善采購供貨體系

      據文東總經理介紹，嚴格來講，目前國內建材連鎖超市雖然建立起全國統一的銷售網絡，但還沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。現在百安居的商品采購有總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購，下達采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。

      百安居認為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要。現在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應鏈，優化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現象。

 1.建立合作伙伴關系。

      百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發展，那將會是雙贏的結局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。

 2.減少供應商數量。

     百安居在達到一定規模、運行逐漸平穩后，開始對供應鏈進行優化。到目前為止，已經有200個區域型、中小型供應商被百安居淘汰。現在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標是，2004年大型供應商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60%，全國供應商的比例要達到接近30%。

 3.引入廠商直供模式。

      為了進一步規范自身的物流服務，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環節，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應鏈管理更加優化。據測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協議。

 

 百安居驗廠咨詢---百安居：成功源于高效供應鏈管理（下）

     

 

          趙崎分析，建材超市內部供應鏈管理優化所帶來的變化與改善將是非常明顯的，可以“以最有效的整體成本優勢，保證貨架上總是有顧客想要購買的商品”，并且由此大大提升企業的整體可持續競爭能力。其價值具體體現在三個方面：

一是訂單處理。以前的操作模式是門店直接向各個供應商下訂單，訂單沒有整合，導致較高的訂單頻率，供應商需要花費較多的人力、物力來處理訂單。優化之后，門店將向統一的物流中心下訂單，物流中心將按供應商進行整合，合并成一張訂單后再下給供應商。這樣，對于單個的供應商來說，訂單數量極大減少，在處理訂單方面將更為便利。

二是貨物發送。以往，供應商處理完各個門店的訂單后，根據訂單要求備貨，并分別發往不同目的地。這樣導致供應商較高的發貨頻率，并需要支付較高的零擔運輸費用。優化之后，供應商將按整合后的訂單，把提供給所有門店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心統一配送到各個門店。這樣，將極大降低供應商的發貨頻率，而且供應商的貨物集中到一起能形成規模效應，供應商可以支付比零擔運輸費率更低的整車運輸費率。

三是財務結算。傳統的模式，供應商將貨物送到商店，商店簽收單據返回到供應商后，供應商才能依據簽收單開具收款發票。優化后，供應商將貨物一起送到物流中心，當場收到簽收單據。這樣一來，不僅結款期縮短了，而且單據的管理也加強了，不會因為單據回來得太晚或丟失而影響了結算；更重要的是，貨物運輸途中的風險得到了有效控制，供應商不必承擔運輸途中的各種損失。