1.建立合作伙伴關系。
百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發展，那將會是雙贏的結局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。
2.減少供應商數量。
百安居在達到一定規模、運行逐漸平穩后，開始對供應鏈進行優化。到目前為止，已經有200個區域型、中小型供應商被百安居淘汰。現在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標是，2004年大型供應商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60%，全國供應商的比例要達到接近30%。
3.引入廠商直供模式。
為了進一步規范自身的物流服務，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環節，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應鏈管理更加優化。據測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協議。
百安居驗廠咨詢---百安居：成功源于高效供應鏈管理（下）
趙崎分析，建材超市內部供應鏈管理優化所帶來的變化與改善將是非常明顯的，可以“以最有效的整體成本優勢，保證貨架上總是有顧客想要購買的商品”，并且由此大大提升企業的整體可持續競爭能力。其價值具體體現在三個方面：
一是訂單處理。以前的操作模式是門店直接向各個供應商下訂單，訂單沒有整合，導致較高的訂單頻率，供應商需要花費較多的人力、物力來處理訂單。優化之后，門店將向統一的物流中心下訂單，物流中心將按供應商進行整合，合并成一張訂單后再下給供應商。這樣，對于單個的供應商來說，訂單數量極大減少，在處理訂單方面將更為便利。
二是貨物發送。以往，供應商處理完各個門店的訂單后，根據訂單要求備貨，并分別發往不同目的地。這樣導致供應商較高的發貨頻率，并需要支付較高的零擔運輸費用。優化之后，供應商將按整合后的訂單，把提供給所有門店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心統一配送到各個門店。這樣，將極大降低供應商的發貨頻率，而且供應商的貨物集中到一起能形成規模效應，供應商可以支付比零擔運輸費率更低的整車運輸費率。
三是財務結算。傳統的模式，供應商將貨物送到商店，商店簽收單據返回到供應商后，供應商才能依據簽收單開具收款發票。優化后，供應商將貨物一起送到物流中心，當場收到簽收單據。這樣一來，不僅結款期縮短了，而且單據的管理也加強了，不會因為單據回來得太晚或丟失而影響了結算；更重要的是，貨物運輸途中的風險得到了有效控制，供應商不必承擔運輸途中的各種損失。
據悉，目前百安居正在抓緊實施HHP倉儲管理系統，將采用無線手持終端結合條形碼，完成訂單管理、收貨、入庫、庫存管理等多項功能。預計該系統將于今年12月正式開通。借助該系統，通過掃描條形碼，可以即刻了解每種商品的品名、位置、規格、價格、供貨商、訂單數量、訂單處理狀態等信息，實現更加智能化、方便快捷的物流管理。
收貨與配送流程
下面以北京金四季店為例，簡要介紹百安居的收貨與商品配送流程。
2003年開設的北京金四季店占地3萬多平方米，擁有1200車位超大免費停車場，不僅是B&Q全球最大的旗艦店，而且在年銷售額、商店貢獻率（包括每平方米銷售額、員工平均銷售額、毛利、利潤額等指標）和管理技術（包括公司運作管理水平、人力資源管理、各部門的專有技術、信息技術等指標）等方面居于地位。 該店有50000多種商品，一層以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、園藝花卉為主，能為顧客提供在家居裝潢過程中所需要的一切建材用品；二層不僅有精心設計的樣板房，同時各種燈具、廚房設備、衛浴潔具、時尚家具以及軟裝潢產品琳瑯滿目，可以滿足顧客輕松完成個性化家居裝飾的需要。
百安居的每家門店都設立了商品部，商品部又分為前臺和后臺，前臺主要負責銷售與客戶投訴，后臺主要有收貨部與配送中心兩個業務部門。
收貨基本安排在百安居的營業時間范圍內，從早上8點到晚上8點，為節省費用，盡量避免晚上接貨。收貨部接到廠商送貨后，同配送中心和銷售前臺進行交接。如果是IS現貨，屬于常規補貨，由商品部相關部門人員負責直接送到不同的貨位，收貨部也有小面積的倉庫，可暫時存放商品； 如果屬于CAB（已經銷售出去的產品）特殊訂單，則直接交給配送中心，配送中心再根據不同的送貨方式——顧客自提、百送（消費者購物額達到6000元由百安居負責配送）、電話聯系（確定是自提還是百送），不同處理。北京金四季店的收貨部平均每天約處理120個訂單，每月共三四千個訂單。
收貨時，SAP系統的流程控制模塊SOP嚴格規定了每個員工的職責。如，貨物送到以后，先要由保安進行送貨單登記，再由兩名收貨員分別簽字，然后文員進行送貨單信息錄入（只需在系統顯示的相關品項后面添加數量即可），最后由主管復核（每天傍晚抽查）。有了極為嚴格的監督機制，經層層把關，有效地減少了漏入、錄錯現象，將收貨差錯率控制在千分之一到千分之二。
按照百安居的規定，進入門店銷售的商品必須有條形碼。條形碼貼在每個銷售單位商品的外包裝上，銷售時簡單地掃一下條形碼即可，大大加快了顧客結賬時間，也便于了解商品銷售情況，更好地實現銷售、采購、庫存等內部管理。如果供應商的商品自帶條形碼并可以識讀，則直接添加到系統中，以減少工作量與成本，提高運作效率；否則由百安居自己制作、打印條形碼后再粘貼在商品上（此項成本由百安居承擔）。
配送中心主要承擔倉儲管理與配送管理兩塊業務，按照工作職責設立了文員、倉管員、自提組、發車組、調度組5個工作崗位，分工清晰，各司其職。百安居銷售出去的90%的商品都從這里送出去。
在配送中心，文員起到物流導航的作用。文員每天到商品部前臺取回送貨單，再錄入到系統中去，并對每天的發貨數量進行核實、統計。送貨之前，文員需要預先同顧客聯系好，約定送貨時間；送完貨之后，文員馬上在系統中登記送貨時間、送貨司機，便于顧客今后查詢商品。
配送中心采用高層貨架，商品碼放密集但極有條理。庫區首先分為自提區與百送區，自提區再按照商品類型劃分存儲區域，如瓷磚、廚電、浴室設備等分門別類集中存放。貨架上層存放整托盤貨物，以叉車完成存取；不方便叉車行走的地方，專門存放需要手工搬運的商品，如浴缸等；易碎品如瓷磚等存放在貨架上，以避免因不慎造成的損失；對于非標商品，如玻璃淋浴房要垂直豎放，則按照商品的特殊形狀與特性專門定做了非標貨架。為避免顧客到期限不來提貨，占用倉儲空間，配送中心有專門人員提醒顧客來提貨，并規定如果超過期限，每天收取商品總額的千分之一作為倉儲費。
配送中心收貨后為每個送貨單位都制作了一張標簽，貼在商品包裝的顯著位置，內容包括訂單號、顧客姓名、提貨時間等信息。每天收貨后對配送中心貨物進行整理，只需要3個工作人員即可。
