通過這一崗位目標明確、以結果為導向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓和職業發展、合同續簽或中止退聘、 及其他涉及員工關系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現不好，我們就會中止你的合同。
但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預定的時間表內，如果經過3次警告還沒有改進，我們就不續簽合同了。這樣不續簽合同是以事實為依據的，可以說服員工，員工也接受這個概念。
4、激勵的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業績掛起鉤來，上不封頂，業績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區試用了不同的方案。根據試行結果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統一的商場傭金提成制。
這個制度的實施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據自身業績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據公司效益拿彼此相差不多的獎金。這一制度也考慮到了其他與業績目標相關聯的因素，如客戶對商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬多的。一個月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬塊的。傭金制就真正成了激勵機制。
傭金制度實行半年后，正是到了年底業績考核時間，公司針對這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發現了一些急待改進之處：
每月支付員工的傭金波動很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個月的傭金都做完了，而下個月銷售不好就沒有傭金了。最典型的是有的月份有商品促銷, 負責銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因為每次只做部分商品的促銷，這樣對那些當月沒有商品促銷的員工就很不公平。
因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個月滾動計劃，去除了促銷等因素對員工業績的影響。具體做法是把3個月的滾動銷售加起來，按前3個月銷售總額的月平均值支付員工的當月傭金。這樣既保證了員工收入的相對穩定，同時也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發揮主動，積極努力實現自己的業績目標。
百安居中國目前的商店總數已達60家，而且還在快速地向預定的戰略目標推進。人力資源管理變革只是為百安居中國的業務發展打下了一個良好的基礎，人力資源管理體制的升級有也將伴隨著公司的發展如火如荼進行，為百安居中國業務的快速發展提供強大的人力資源支撐和持續的前進動力。
B&Q驗廠咨詢---百安居：成功源于高效供應鏈管理（上）
業內人士認為，在完成市場初期跑馬圈地的“閃電戰”之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標鎖定在修煉內功上。即，通過優化供應鏈管理，構建完善高效的物流配送體系，進一步降低成本、提高服務水平，為企業提高毛利，并提升在未來市場競爭中的可持續的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業地位。
1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q(百安居)，隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。 擁有30多年成功經營管理經驗的B&Q(百安居)，主要經營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市,銷售額位列歐洲第一，世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業。
1999年，B&Q攜其全球先進的零售管理經營模式以及在中國臺灣開設連鎖店所獲得的豐富經驗，拉開了在中國大陸地區發展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開業。 隨后，百安居進入全國布點階段，迅速擴大規模。2001年，經國務院批準，百安居成為裝飾建材行業首家中外合資商業試點企業。憑借一流的產品、周到的服務、超低的價格，百安居在中國消費者心目中樹立起、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。 在中國連鎖經營協會評出的“家居、建材、家裝”連鎖企業排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居(中國)已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設了20家分店，擁有較大的市場份額。
百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現代連鎖零售企業要保持高速健康運轉，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。
行業難題困擾企業發展
在采訪中，百安居（中國）置業發展有限公司華北區總經理文東先生認為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經營管理方面有很多獨特之處，同時這也構成了建材連鎖企業的經營難點。
1、特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規格多樣且不統一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規模統一生產、配送，增加了送貨、接貨次數，帶來整個供應鏈的經營成本上升。
2、條形碼的應用參差不齊：目前國內建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經營管理造成極大不便，也導致了物流管理水平和運作效率低下。
3、銷售體制落后，在經濟計劃時期，我國建材行業采用多級批發體制，現在雖然轉變為總經銷、地區經銷的方式，但是經營思路沒有變，表現為流通環節過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費。
4、家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門，而提供“門對門”的配送服務，難免給供貨商和經營單位帶來很煩，如需要多次聯系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。
5、由于存在國家治理超載、物流企業稅負不合理以及市場秩序混亂等問題，與運作不規范的企業相比，正規的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。
百安居意識到，針對中國家居建材行業的特點，要想在日益激烈的競爭中取勝，必須從供應鏈的角度切入，提高經營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。
完善采購供貨體系
據文東總經理介紹，嚴格來講，目前國內建材連鎖超市雖然建立起全國統一的銷售網絡，但還沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。現在百安居的商品采購有總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購，下達采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。
百安居認為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要。現在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應鏈，優化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現象。
1.建立合作伙伴關系。
百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發展，那將會是雙贏的結局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。
