在舒爾茨的堅(jiān)持下，董事會(huì)最終批準(zhǔn)了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險(xiǎn)。星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費(fèi)用。當(dāng)時(shí)，星巴克是全世界惟一一家這么做的自募資金公司—后來，也是惟一的一家這樣做的公開上市公司。“這是我們曾經(jīng)作出過的最好的決定。”舒爾茨說。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高。
星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。他們吸引了好的員工，并使他們留得更長久。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會(huì)在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。1994 年，霍華德-舒爾茨被邀請到白宮向克林頓總統(tǒng)面對面地介紹關(guān)于星巴克的醫(yī)療福利計(jì)劃。
“咖啡豆股票”計(jì)劃
自1991年開始，公司開始贏利。舒爾茨又提出一項(xiàng)新的員工計(jì)劃“咖啡豆股票”計(jì)劃。這是面向全體員工的股票期權(quán)方案，其思路是：為所有的員工提供股權(quán)認(rèn)購計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的伙伴，和他們一起分享公司的成功，并建立雇員和公司之間的利益共同點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，星巴克仍然是一家私營企業(yè)，這項(xiàng)計(jì)劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。
1991年5月，公司高層把計(jì)劃提交給董事會(huì)，董事會(huì)一開始拒絕了這項(xiàng)提議。對于反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈(zèng)股必然使公司獲得強(qiáng)大的后援支撐，這樣做有利于促進(jìn)銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會(huì)增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個(gè)雇員都結(jié)合到一個(gè)整體中來，那么他們就會(huì)以CEO同樣的態(tài)度來對待公司。雖然理事會(huì)擔(dān)心這項(xiàng)計(jì)劃會(huì)影響到老投資人對于公司的控制權(quán)和利益，但舒爾茨仍然堅(jiān)持這項(xiàng)計(jì)劃。董事會(huì)最終批準(zhǔn)了這項(xiàng)計(jì)劃。
1991年8月，星巴克向雇員推出了這項(xiàng)計(jì)劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個(gè)念念不忘的夢想”。每個(gè)雇員都領(lǐng)到一個(gè)系著藍(lán)絲帶的小包，里面有一本詳細(xì)解釋咖啡豆股票方案的小冊子。然后用蘋果香檳和小餅干慶祝大家都成為“成長中的合伙人”。從那一天開始，星巴克停止使用“雇員”這個(gè)詞，把公司所有的人都稱作“合伙人”，凡是為公司工作6個(gè)月以上者，都是合法的股權(quán)持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時(shí)，也有同等權(quán)利。
第一次股票贈(zèng)與是在1991年10月1日，大約有一半的員工參與了至少其中的一項(xiàng)計(jì)劃。員工按年薪的一定比例獲得期權(quán)，通常這一比例是10%，但由于近些年公司盈利能力的增強(qiáng)，所以實(shí)際比例一直高于10%，每個(gè)合伙人大約都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權(quán)，如果局面利好，比例則為14%。每個(gè)會(huì)計(jì)年度首日的股票價(jià)格即為期權(quán)的授予價(jià)格。星巴克公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，任何“合伙人”在工作90天以后 (90天內(nèi)每周需工作至少20小時(shí))都可按照股票購買計(jì)劃購買股票，合伙人購買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠。只要股票上漲，股票期權(quán)就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合伙人，五年后他們的股票期權(quán)，便可以兌換現(xiàn)金50000美元以上。
在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財(cái)富價(jià)值時(shí)，它對人們的職業(yè)態(tài)度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設(shè)法為公司節(jié)省開支，比如，有人乘坐周六夜間的紅眼航班出差以節(jié)省機(jī)票錢，他們會(huì)說“我是有豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費(fèi)用，擴(kuò)大銷售和創(chuàng)造價(jià)值。作為一個(gè)公司合伙人，他們從心底里熱情對待顧客。由于這項(xiàng)計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140%到300%的跳槽率。
1992年上半年的一天，有個(gè)叫馬丁-舒奈西的合伙人走進(jìn)人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數(shù)工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會(huì)代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會(huì)。在1985年的時(shí)候，員工們曾經(jīng)自發(fā)組織建立選舉工會(huì)來保障員工權(quán)益，并要求工會(huì)代言雇員利益。但現(xiàn)在，馬丁-舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個(gè)企業(yè)，無論有什么投訴，你們都會(huì)解決。你們信任我們，現(xiàn)在我們也信任你們。” 1992年，星巴克烘培廠的工會(huì)被取消了，再?zèng)]有什么比贏得人心更重要了。
合伙人與星巴克
星巴克從一個(gè)西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點(diǎn)：第一是上等的咖啡品質(zhì)，第二是品牌營銷做的好；第三是全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。
星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對于高品質(zhì)咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊(yùn)涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個(gè)家”的情感關(guān)系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨(dú)特的咖啡文化；最讓星巴克引以為傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關(guān)系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動(dòng)把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)；在星巴克全球連鎖經(jīng)營的復(fù)制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關(guān)系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關(guān)系。
“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價(jià)值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。
在星巴克的“關(guān)系理論”中，最核心的無疑是與員工的關(guān)系。就像舒爾茨自己所說的那樣“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴克經(jīng)營的是人的事業(yè)”。舒爾茨的理想是使星巴克成為一個(gè)值得員工驕傲的全國性企業(yè)，使星巴克成為全球咖啡業(yè)內(nèi)最受尊敬的品牌。而為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他認(rèn)為公司必須尊敬員工并激勵(lì)他們，與那些對公司有長期價(jià)值貢獻(xiàn)的員工分享公司成功的果實(shí)。這不僅僅是一個(gè)漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳，而是公司的核心策略。
克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾經(jīng)提出關(guān)于針對組織內(nèi)部員工的“內(nèi)部營銷”理論。他認(rèn)為，員工其實(shí)是組織的內(nèi)部消費(fèi)者，員工的滿意程度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場為導(dǎo)向的公司。內(nèi)部營銷的作用不止于理順企業(yè)內(nèi)各部門的關(guān)系，更重要的是，它能夠調(diào)動(dòng)組織力量和情感，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。偉大的組織在面對既定目標(biāo)時(shí)總是能夠集中全力，煥發(fā)出巨大的能量。這一觀點(diǎn)也正是星巴克為什么在短短十多年時(shí)間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導(dǎo)的“人的事業(yè)”實(shí)質(zhì)是：必須有效地運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，從而企業(yè)才能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)。
