歷經(jīng)過去30多年的高速發(fā)展，如今的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)正步入增速放緩的“新常態(tài)”。對(duì)于照明企業(yè)來說，以往靠鋪貨、人海戰(zhàn)術(shù)、深度分銷、促銷等方式實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L的傳統(tǒng)營銷模式已顯得臃腫而力不從心，原因何在？一是人力成本的大幅上漲，以保守估算，每個(gè)業(yè)務(wù)員每月的營銷費(fèi)用開支起碼1萬元以上，一年下來就是10多萬元。也就是說，如果要養(yǎng)一支100人的營銷團(tuán)隊(duì)，每年僅業(yè)務(wù)員的工資、提成、差旅費(fèi)等支出就達(dá)1000多萬元；二是市場已日趨成熟，消費(fèi)者也變得越來越理性，不再像以往那般盲目、沖動(dòng)。
以上的這些變化，都要求照明企業(yè)不斷地順應(yīng)形勢(shì)，做出經(jīng)營理念、營銷方式以及商業(yè)模式上的調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)。
這種轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先要體現(xiàn)在思維觀念上的突破和轉(zhuǎn)變。雷軍曾表示，今后小米手機(jī)的最大競爭力“不依靠手機(jī)掙錢，而通過后續(xù)服務(wù)盈利”。什么是后續(xù)服務(wù)盈利？那就是小米錢包、小米金融、小米生活、智能家庭等這些和客戶黏度非常強(qiáng)的智能平臺(tái)系統(tǒng)。這給我們照明企業(yè)什么樣的啟示？以前我們的邏輯是只有賣更多的貨出去，把產(chǎn)品的銷售量做大，才能賺更多的利潤，而現(xiàn)在我們是不是可以更多地從后續(xù)增值服務(wù)入手呢？
仔細(xì)觀察一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在今年年初定銷售目標(biāo)的時(shí)候，顯得更加冷靜、合理了，不再像前幾年要求30%、40%的增長率。越來越多的企業(yè)意識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只是追求規(guī)模和體量，對(duì)營銷體系的考核也不能只是以鋪貨、銷售額等指標(biāo)來衡量。為什么？且不說鋪貨庫存風(fēng)險(xiǎn)大，而且你想鋪，也未必能鋪得下去。
所以，照明企業(yè)要想在未來激烈的競爭中繼續(xù)生存下去，就要在營銷模式、商業(yè)模式上積極創(chuàng)新求變。馬云曾說，中國未來的企業(yè)要小而專。科技的發(fā)展，信息的暢通，消費(fèi)行為的改變，行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏在加快，以往那種標(biāo)準(zhǔn)化、大批量訂單的生產(chǎn)方式將變得越來越難以適應(yīng)。在快速變化的商業(yè)世界里，更加考驗(yàn)的是企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、應(yīng)變能力。
今年，我們也推出全網(wǎng)平臺(tái)，經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上選產(chǎn)品、下訂單、查詢發(fā)貨情況等等。這樣一來不僅大大提高了工作效率，也節(jié)省了不少人力，我們可以將更多的資金、精力放在產(chǎn)品研發(fā)、盈利服務(wù)等環(huán)節(jié)。同時(shí)，我們正加強(qiáng)與第三方物流的合作，幫助經(jīng)銷商由物流商向服務(wù)商角色轉(zhuǎn)變，更好地開發(fā)、維護(hù)、服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌觥?br />
這些都是我們應(yīng)時(shí)而動(dòng)做出的大膽嘗試。時(shí)下的實(shí)體經(jīng)濟(jì)日子艱難，但正如易經(jīng)所言：窮則變，變則通，通則久——機(jī)會(huì)總是留給那些敢于自我突破的人們。