工廠通過ZARA驗廠的好處
(1)建立符合國際要求的管理體系,可得到國際認(rèn)可,增加與知名品牌正面競爭的能力
(2)促使消費者對產(chǎn)品建立正面情感；
(3)穩(wěn)固與采購商的合作,并拓寬新市場,為長期的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)；
(4)提升管理系統(tǒng),改善與員工的關(guān)系,從而提高生產(chǎn)力從而提高利潤；
(5)最小化潛在的商業(yè)風(fēng)險比如工傷乃至工亡,法律訴訟或者是失去訂單；
(6)開發(fā)新市場和客戶：有社會責(zé)任的公司將從競爭對手中脫穎而出；
H&M驗廠和ZARA驗廠之間的區(qū)別
H&M用雙供應(yīng)鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應(yīng)鏈打天下。這對時裝業(yè)大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。
H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點
上海淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業(yè)收入達(dá)到46億歐元，獲利率高達(dá)9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達(dá)到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元）。
“做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對前導(dǎo)時間(leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時間為15天，H&M的前導(dǎo)時間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時間為90天~120天左右。
ZARA和H&M，這是一對常被時裝業(yè)界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
雙供應(yīng)鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。
ZARA用“極速”供應(yīng)鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應(yīng)商。
如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，及開拓新的供應(yīng)商。“生產(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價格進(jìn)行生產(chǎn)。”H&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。
“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時間越短越好，我們的前導(dǎo)時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導(dǎo)時間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時間才有利于我們在價格、時間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點。”當(dāng)ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEORolfEriksen卻道出了其獨特的經(jīng)營策略。
這個策略演繹著一個玩轉(zhuǎn)時間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS(OfferFollowupSystem）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。 “H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設(shè)計圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。”
遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“H&M的工作人員會在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運，雖然慢，但最經(jīng)濟。”