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    廈門H&M驗廠需要多少錢?商丘OCS認證周期需要多久?
    發布者:深圳市凱冠企業管理咨詢有限公司  發布時間:2019-09-06 21:33:05  訪問次數:45

    工廠通過ZARA驗廠的好處

     

    (1)建立符合國際要求的管理體系,可得到國際認可,增加與知名品牌正面競爭的能力

     

    (2)促使消費者對產品建立正面情感;

     

    (3)穩固與采購商的合作,并拓寬新市場,為長期的發展奠定堅實的基礎;

     

    (4)提升管理系統,改善與員工的關系,從而提高生產力從而提高利潤;

     

    (5)最小化潛在的商業風險比如工傷乃至工亡,法律訴訟或者是失去訂單;

     

    (6)開發新市場和客戶:有社會責任的公司將從競爭對手中脫穎而出;

     

     

    H&M驗廠和ZARA驗廠之間的區別

     

    H&M用雙供應鏈平衡效率與成本,ZARA則憑借極速供應鏈打天下。這對時裝業大佬,臺前拼光鮮,臺后卻各有各道。 

     

    H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點 

    上海淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上,H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日,這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上,H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米,今年春節卻創下了單日銷售額愈百萬元的佳績。 

    在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮,采用“少量、多款、平價”的理念,對流行時尚做出快速反應,是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略,它們在過去幾年飛速成長:2003年,ZARA成為全球排名第三的服裝零售商,2004財年其全球營業收入達到46億歐元,獲利率高達9.7%,超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商,H&M在過去5年中,營業額增加了100%,分店數量增加了75%,每股盈利增加了262%,2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元)。 

     

    “做時尚的跟隨者,而不是創造者”,就意味著對前導時間(leadtime,即產品從設計到銷售上架的時間)要進行有效控制。資料顯示,ZARA的前導時間為15天,H&M的前導時間最快為20天,而國內服裝企業的通常前導時間為90天~120天左右。 

     

    ZARA和H&M,這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵,臺前它們拼的是光鮮,臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈,即便是在遠離西班牙的中國開設門店,它也奇跡般地保持了15天的極速;而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈,竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。

     

    雙供應鏈

    ZARA相比,H&M最快的前導時間晚了5天。不過,這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%”。 

    ZARA用“極速”供應鏈打天下 

    H&M推崇的“三合一”理念中,成本的優先級別最高,因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代,H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地,它并不擁有自己的工廠,而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。 

     

    如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系?H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略,以協調內部采購部門和供應商之間的關系,及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商,且確保產品在優良品質下,以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮,H&M將60%的生產放在亞洲,其余則在歐洲進行。一般而言,常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產,量小且流行性強的服裝,通常給歐洲的供應商。 

     

    “并不是所有產品的前導時間越短越好,我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實,迅捷的前導時間不一定最有利,適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”當ZARA致力于打造極速神話時,H&M集團的CEORolfEriksen卻道出了其獨特的經營策略。 

     

    這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是,H&M設計了兩條供應鏈:管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS(OfferFollowupSystem)的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商,H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時,使成本控制到最低,因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里,更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 “H&M給我們的代工價格壓得極低,但量卻很大!”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同,H&M只和加入其名錄的供應商合作,門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。 

     

    華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹,H&M給他們每單業務量至少是10幾萬件。通常而言,10幾萬件的訂單,從衣服打樣到走貨,至少需要兩個月。“H&M將設計圖紙通過email發給我們,我們首先要做樣衣給它確認,待修改意見返回后,我們開始生產推銷樣,一般是20多件,再次確認無誤后,才進行大批量生產。” 

     

    遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度?“H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢,H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里,匯報給瑞典總部。當產品生產出來后,華源會將貨物送到海關,由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運,雖然慢,但最經濟。” 

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