在戴爾的供應(yīng)鏈藍(lán)圖上，還有一個(gè)特別之處，即多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。 采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過(guò)度龐大”的后果。
2001年，戴爾在中國(guó)近1700個(gè)城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70％的問(wèn)題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時(shí)間）；剩下30％，通過(guò)合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。
這一點(diǎn)同樣離不開(kāi)直銷模式。“我們對(duì)客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說(shuō)。 直銷的好處在于每一臺(tái)電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)和質(zhì)量很容易控制。而這一點(diǎn)單依靠代理商是做不到的。
當(dāng)一個(gè)公司買了電腦之后，戴爾會(huì)一直關(guān)注用戶的發(fā)展，隔一段時(shí)間，銷售會(huì)主動(dòng)詢問(wèn)用戶是否有新的需求。這一點(diǎn)上，對(duì)大客戶來(lái)說(shuō)，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過(guò)代理去做，效果完全不同。
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敏捷制造在戴爾的應(yīng)用
*透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應(yīng)用
提到戴爾的成功，人們通常會(huì)歸功于它的產(chǎn)品銷售方式——直銷。然而，如果沒(méi)有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？
速度快、能滿足顧客要求的戴爾
在全球商業(yè)界，戴爾計(jì)算機(jī)公司掀起了一場(chǎng)真正的革命。這場(chǎng)革命要真正按照顧客的要求來(lái)設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內(nèi)送到客戶手上。這種以客戶為導(dǎo)向的直接商業(yè)模式使戴爾像坐直升機(jī)一樣進(jìn)入了業(yè)界巨頭的圈子，速度和規(guī)模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售額來(lái)算，它也已經(jīng)排進(jìn)財(cái)富500大公司的前125家了。
與硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)。它孜孜以求并且也拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來(lái)，大大減少了市場(chǎng)流轉(zhuǎn)的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來(lái)。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場(chǎng)的節(jié)奏翩翩起舞。
比顧客更了解顧客的戴爾
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。
戴爾公司市場(chǎng)細(xì)分+顧客細(xì)分的做法，可以更有效衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其它市場(chǎng)作比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾說(shuō)：“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”
成長(zhǎng)后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。“我們的目標(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說(shuō)。
虛擬整合：建立信息伙伴關(guān)系
1999年11月，在底特律經(jīng)濟(jì)俱樂(lè)部發(fā)表的《在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的演講中，戴爾告誡說(shuō)，如今對(duì)價(jià)值的界定已經(jīng)發(fā)生了基本的變化。以前是以存貨來(lái)界定價(jià)值，現(xiàn)在則是以信息來(lái)界定。戴爾的庫(kù)存是6天，而競(jìng)爭(zhēng)者是6 0天，這使戴爾能向客戶提供新的技術(shù)，而且價(jià)格更便宜。“你擁有的信息質(zhì)量與你需要的庫(kù)存量之間是相互關(guān)聯(lián)的，如果以客戶為驅(qū)動(dòng)，就能使資產(chǎn)更有效。換句話說(shuō)，有形的資產(chǎn)正在被智力資產(chǎn)所取代，封閉的商業(yè)系統(tǒng)將讓位于合作。”在這個(gè)過(guò)程中，網(wǎng)絡(luò)無(wú)疑會(huì)發(fā)揮核心作用。到1998 年，戴爾公司每天在網(wǎng)絡(luò)上的銷售額已經(jīng)超過(guò)了1200萬(wàn)美元。我們現(xiàn)在在網(wǎng)上的交易量是每天3500萬(wàn)美元，在中國(guó)，每個(gè)季度有40％的營(yíng)業(yè)額是通過(guò)網(wǎng)址來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因特網(wǎng)不但是許多公司開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)的渦輪動(dòng)力，也促使傳統(tǒng)的市場(chǎng)整合模式根本改觀，這就是以信息資產(chǎn)為核心的虛擬整合開(kāi)始取代依賴于實(shí)體資產(chǎn)的垂直整合。
戴爾公司試圖建立起一種可以整合所有功能的組織，對(duì)顧客、員工及供應(yīng)商的單向整合對(duì)他們各有好處，然而，只有當(dāng)這三者整合到一起時(shí)，這一模式才會(huì)真正發(fā)揮威力，這正是直接交易的終極力量之所在，而其動(dòng)力就是因特網(wǎng)。戴爾說(shuō)：“必須利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點(diǎn)，與供應(yīng)商和顧客建立信息伙伴關(guān)系。若能做到，便有潛力在全球競(jìng)爭(zhēng)中成為骨干力量，并重新定義提供給顧客和股東的價(jià)值。其結(jié)果，可以說(shuō)是革命性的。我相信，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所需要的恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，我們都有。我們天生想要消弭不必要步驟的夢(mèng)想。”
戴爾認(rèn)為，虛擬整合的終目標(biāo)是要改善整體的顧客體驗(yàn)。他的目標(biāo)并不僅僅局限于電腦業(yè)，他說(shuō)：“我們希望可以像諾德斯特羅姆百貨公司和聯(lián)邦快遞一樣躋身全球服務(wù)優(yōu)異的公司之列。我們不但追求和電腦公司競(jìng)爭(zhēng)，也和其它產(chǎn)業(yè)中善于提供絕佳顧客體驗(yàn)的大公司競(jìng)爭(zhēng)。”而那需要的可能就是另外一種節(jié)奏了。