3、以先固化后持續優化為實施策略。國外的供應鏈管理主要立足于內部資源的深度開發,而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應鏈上的核心企業,在目標設定、系統功能設計上不能一味地追求內部資源深度開發,單純強調自身應用功能的強大和先進,重要的是要考慮供應鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業IT基礎薄弱,管理基礎不扎實,是供應鏈上弱的一環,系統功能設計必須先滿足他們的需求,先真正將供應鏈運轉起來。也就是說,企業在實施供應鏈管理的過程中,一定要考慮到供應鏈上合作伙伴的業務承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為,再追求適度的持續的優化。具體做法可以分解為以下幾個方面:
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先,降低渠道成本。通過供應鏈管理平臺,以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務,并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務的提供變得十分簡潔,使企業能夠利用渠道的行為慣性進而鎖定渠道,進而規范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率。
其次,整合渠道資源。基于供應鏈管理平臺,實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協同,減少整個供應鏈上的存貨數量,加速對客戶需求的反應能力,通過協同為終客戶創造價值,同時企業可以根據所掌握的全面、準確的信息,合理安排自己的生產和采購,又可以加強對時常的掌控。
后,提升客戶服務水平。基于供應鏈管理平臺能夠實現對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規律分析等,提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案,全面提升客戶服務水平。
未來企業之間的競爭不再是產品的競爭,而是供應鏈的競爭。我國企業應該借鑒國外經驗,利用供應鏈管理的思想,立足于自身實際,以渠道管理為目標,以外包租用模式為實現方式,以先固化后持續優化為實施方法,建立一條具有國際競爭力的供應鏈。
戴爾的“零式供應鏈”模型
戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業），它非常現代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應鏈。
7小時庫存
“整個供應鏈關鍵的地方在于對生產和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。
戴爾供應鏈高度集成，上游或下游聯系緊密，成為捆綁的聯合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。
IT行業有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點”。如果沒有一個很好的供應鏈管理和生產控制，電腦的利潤只會更低。
戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。
戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，并通過網絡分派給各獨立配件制造商進行排產。各制造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。
“經過優化后，戴爾供應鏈每20秒鐘匯集一次定單。”
通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應鏈系統軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現有庫存和供應商庫存，創建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。
這一切取決于戴爾的雄厚技術基礎———裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產品。在戴爾內部，信息流通過自己開發的信息系統，和企業的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。
精密的直接結果是用戶的體驗，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是‘機器可能周二或者周三到你們那里’，我們說的是‘周二上午9點到’。”
“廈門工廠已經成為全球6家工廠里讓戴爾感到自豪的一家———日本的訂單也會從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續擴大。
服務外包
與傳統供應鏈相比，戴爾供應鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發商和零售商這樣的傳統角色，戴爾直接把產品賣給了顧客。
戴爾通過電話、面對面交流、互聯網訂購直接拿到客戶的訂單，客戶的準確需求直接反饋到設計、制造等整個營運過程里。而傳統的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。可以說，直銷成為戴爾整合供應商的必要條件。