ZARA驗廠常見著重點
1、公司的合法性：
客人通過對公司營業執照、稅收登記證、消防走火圖等文件數據的查看以證實該公司是否合法及安全。
2、童工和未成年工：
客人絕對禁止公司雇用未滿16周歲的童工，能接受雇用16周歲以上18周歲以下的未成年工，但必需有政府部門的以及有實際行動確保未成年工的身心健康。
3、岐視：
客人不允許公司在錄用及提升員工的時候存在有性別、種族、年齡、信仰等各方面的岐視。驗廠人員一般會查看所有的在職人員人事檔案及最近6個月離職的人事檔案及勞動合同。
4、工作時間：
公司必需要按當地的法律法規確保工人的休息時間，每周至少休息一天，每周工作不可以超過60個小時。
5、勞動報酬：
平時加班及法定假日加班要按當地法律規定的資率支付員工的工資，并且每個月的工資不可以低于當地的最低工資標準。客人一般會查看最近3個月或12個月的員工考勤及工資發放記錄。
工廠通過ZARA驗廠的好處
(1)建立符合國際要求的管理體系,可得到國際認可,增加與知名品牌正面競爭的能力
(2)促使消費者對產品建立正面情感；
(3)穩固與采購商的合作,并拓寬新市場,為長期的發展奠定堅實的基礎；
(4)提升管理系統,改善與員工的關系,從而提高生產力從而提高利潤；
(5)最小化潛在的商業風險比如工傷乃至工亡,法律訴訟或者是失去訂單；
(6)開發新市場和客戶：有社會責任的公司將從競爭對手中脫穎而出；
H&M驗廠和ZARA驗廠之間的區別
H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應鏈打天下。這對時裝業大佬，臺前拼光鮮，臺后卻各有各道。
H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點
上海淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節卻創下了單日銷售額愈百萬元的佳績。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元）。
“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，就意味著對前導時間(leadtime，即產品從設計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內服裝企業的通常前導時間為90天~120天左右。
ZARA和H&M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。
雙供應鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。
ZARA用“極速”供應鏈打天下
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。
如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。 基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。
“并不是所有產品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”當ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEORolfEriksen卻道出了其獨特的經營策略。
這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS(OfferFollowupSystem）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 “H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。