在文化上，林肯電氣成功地將美國的激勵機制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當事人心知肚明。計件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀90年代初通過兼并購進的，具有175名工人。公司采用循序漸進的方法，先拿兩名工人做計件的試點，為他們提供最低工資保障。試點很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點的工人。隨后，很多人主要要求采用計件工資制。兩年以后，整個系統都采用計件工資制。這個經驗證明，不求快速、但求合適的激勵機制是可以讓不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯電氣的收支平衡達到了10億美元，資產負債比例也從63%變為12%。從1994年到1998年，林肯電氣的股價翻了一番。在今天的林肯電氣執委會里，國際經驗不再是稀有之物，國際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營收額已達到44億美元。
然而在1992年7月，百年老店林肯電氣面臨著海外擴張過快的一系列困局。在生死關頭，公司怎樣才能帶擺脫危機，重新走上正常發展的道路？
林肯電氣一貫實行計件工資和利潤分成式的獎金政策，凡在公司干滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數量60%以上的獎金。獎金的評級有4個標準，數量、質量、地位和團隊精神。前兩條針對個人貢獻，后兩條是個人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當家做主，并且有很強烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴重風暴時，美國克里夫蘭其他的企業都關門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因為公司的管理制度充分調動了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領班和工人的比例是1：100，而在其他制造業公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。
20世紀90年代起，林肯電氣開始走入國際市場。公司在海外擴張上投資了3.25億美元，用于在日本、委內瑞拉、巴西建廠，在德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥購買現成的公司。這些兼并和購買大多是在金融牛市實現的，所以發生在成本最高時。例如，購買西班牙巴塞羅那的公司，正值奧運狂潮，建筑市場需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導致經濟深度衰退。
