在文化上，林肯電氣成功地將美國(guó)的激勵(lì)機(jī)制移植到了墨西哥。這其中之難，只有當(dāng)事人心知肚明。計(jì)件工資不符合墨西哥文化。墨西哥的工廠是林肯電氣在20世紀(jì)90年代初通過兼并購(gòu)進(jìn)的，具有175名工人。公司采用循序漸進(jìn)的方法，先拿兩名工人做計(jì)件的試點(diǎn)，為他們提供最低工資保障。試點(diǎn)很成功，慢慢地，兩人的工資開始超過其他非試點(diǎn)的工人。隨后，很多人主要要求采用計(jì)件工資制。兩年以后，整個(gè)系統(tǒng)都采用計(jì)件工資制。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)證明，不求快速、但求合適的激勵(lì)機(jī)制是可以讓不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯電氣的收支平衡達(dá)到了10億美元，資產(chǎn)負(fù)債比例也從63%變?yōu)?2%。從1994年到1998年，林肯電氣的股價(jià)翻了一番。在今天的林肯電氣執(zhí)委會(huì)里，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)不再是稀有之物，國(guó)際化程度逐年提升，林肯電氣迄今的營(yíng)收額已達(dá)到44億美元。
然而在1992年7月，百年老店林肯電氣面臨著海外擴(kuò)張過快的一系列困局。在生死關(guān)頭，公司怎樣才能帶擺脫危機(jī)，重新走上正常發(fā)展的道路？
林肯電氣一貫實(shí)行計(jì)件工資和利潤(rùn)分成式的獎(jiǎng)金政策，凡在公司干滿兩年以上的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數(shù)量60%以上的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的評(píng)級(jí)有4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量、質(zhì)量、地位和團(tuán)隊(duì)精神。前兩條針對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)，后兩條是個(gè)人在公司的定位。這種政策保證公司的員工當(dāng)家做主，并且有很強(qiáng)烈的歸屬感。公司跳槽率很低，1992年，整個(gè)公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇嚴(yán)重風(fēng)暴時(shí)，美國(guó)克里夫蘭其他的企業(yè)都關(guān)門大吉，而林肯電氣的員工卻還主動(dòng)來做工。40年來，公司沒有裁員，而且，從管理的成本上說，正因?yàn)楣镜墓芾碇贫瘸浞终{(diào)動(dòng)了員工的積極性，公司不需要配備很多的管理人員，領(lǐng)班和工人的比例是1：100，而在其他制造業(yè)公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此為榮。
20世紀(jì)90年代起，林肯電氣開始走入國(guó)際市場(chǎng)。公司在海外擴(kuò)張上投資了3.25億美元，用于在日本、委內(nèi)瑞拉、巴西建廠，在德國(guó)、挪威、英國(guó)、荷蘭、西班牙和墨西哥購(gòu)買現(xiàn)成的公司。這些兼并和購(gòu)買大多是在金融牛市實(shí)現(xiàn)的，所以發(fā)生在成本最高時(shí)。例如，購(gòu)買西班牙巴塞羅那的公司，正值奧運(yùn)狂潮，建筑市場(chǎng)需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)深度衰退。
