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H&M的股票一向都被看作是服裝零售業(yè)的基準(zhǔn)，但投資者正在將更多的熱情傾注到Inditex身上。2005年，在為Inditex做評(píng)估的25個(gè)分析師中，2/3的人推薦投資者購買其股票，而相比之下只有大約一半的分析師推薦H&M的股票。

這種厚此薄彼的做法，只因?yàn)檫@幾年來Inditex表現(xiàn)出了更好的成長性。雖然Inditex約204億美元的市值仍然不敵H&M約286億美元的市值，但I(xiàn)nditex的擴(kuò)張勢(shì)頭吸引了眾多的分析師和投資者。

自成立以來，H&M就以其時(shí)尚、質(zhì)優(yōu)而價(jià)平的時(shí)裝風(fēng)靡世界，被認(rèn)為是“麥當(dāng)勞式時(shí)尚”(McFashion)的代表者。但H&M越來越受到Inditex 的沖擊。

在規(guī)模的擴(kuò)張上，雖然H&M的店數(shù)近1200間，但I(xiàn)nditex已經(jīng)擁有2700家店鋪；在收入增長上，Inditex從1996年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。

投資者們看中的正是Inditex的這種迅猛擴(kuò)張勢(shì)頭。不過，速度并不是商業(yè)世界的唯一游戲評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)Inditex速度制勝的挑戰(zhàn)，H&M一再強(qiáng)調(diào)：我們不僅要增長速度，更要增長質(zhì)量；我們既要開更多的新店，更要提高已有店鋪的銷量水平。

事實(shí)上，H&M在業(yè)界一向以謹(jǐn)慎著稱，它把更多的時(shí)間和精力用來關(guān)注商業(yè)世界中更重要的內(nèi)容—盈利。有事實(shí)為證：在雙方所爭奪的法國市場(chǎng)，2005年H&M所開的店鋪數(shù)量為72家，遠(yuǎn)少于Inditex的123家，但H&M 5.64億歐元的銷售額卻仍然領(lǐng)先。

Inditex快速的增長得到了投資者的關(guān)注，其股票未來潛力及走勢(shì)看好，引導(dǎo)投資者重新考慮其股票價(jià)值，但亦有分析師指出，Inditex在以后的8年中可能也無法在盈利上超過H&M，因?yàn)樗�的快速擴(kuò)張犧牲了一部分利潤。

規(guī)模、速度以及盈利水平，這是商業(yè)世界中相互博弈的三個(gè)要素。如何平衡？Inditex和H&M給了我們兩個(gè)選擇：Inditex以速度制勝，打起了規(guī)模聲勢(shì)戰(zhàn)；H&M則是速度與盈利并駕齊驅(qū)，穩(wěn)步擴(kuò)張。這兩種選擇本身并無優(yōu)劣之分，不管是速度、規(guī)模優(yōu)先，還是盈利優(yōu)先，關(guān)鍵的都是要能夠找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

擴(kuò)張的同化與分化

Inditex與H&M都把歐洲作為主要的市場(chǎng)，Inditex的收入大約有一半來自西班牙，而H&M的銷售額有1/3都來自德國市場(chǎng)。或許，正是這種不同的重點(diǎn)市場(chǎng)策略讓它們?cè)跀U(kuò)張路上出現(xiàn)了冷熱不均的現(xiàn)象。

在房地產(chǎn)業(yè)繁榮的支撐下，西班牙的經(jīng)濟(jì)增長水平已連續(xù)10年超過了歐洲的平均水平，這讓Inditex獲益非淺。而德國在2005年的增長幅度還不到1%。H&M要在經(jīng)濟(jì)萎縮的壓力下讓更多的消費(fèi)者掏錢購買它的衣服，想來也是難上加難。

服裝時(shí)尚業(yè)是一個(gè)極易受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平影響的行業(yè)。無論是Inditex，還是H&M，都沒有把“雞蛋”全部放到一個(gè)市場(chǎng)“籃子”里。H&M和Inditex都已在歐洲幾乎所有的國家開設(shè)了店鋪，并且開始向?qū)Ψ降膽?zhàn)略“要地”滲透。

其實(shí)，H&M和Inditex新的擴(kuò)張計(jì)劃有些相似，都是瞄準(zhǔn)世界上的成熟市場(chǎng)和大城市，同時(shí)把時(shí)尚之風(fēng)吹向更多新興的發(fā)展中國家。H&M要在繼續(xù)擴(kuò)大德國市場(chǎng)的同時(shí)，向美國、西班牙、英國、法國和加拿大等國家滲透；而Inditex也把意大利、法國、英國、德國甚至葡萄牙、希臘等作為新的擴(kuò)張重點(diǎn)。而且，在Inditex把Zara帶到中國，大力開拓亞太市場(chǎng)的時(shí)候，H&M則吹響了進(jìn)軍中東市場(chǎng)的號(hào)角。H&M將會(huì)在科威特和迪拜開店。

不過，相對(duì)于Inditex來說，H&M有著一種更為多元的擴(kuò)張計(jì)劃。事實(shí)上，在店鋪的銷售渠道之外，H&M已經(jīng)開始大規(guī)模進(jìn)入在線和郵購市場(chǎng)。而且，H&M正在把越來越多的資源放到北美市場(chǎng)。自2000年進(jìn)軍北美市場(chǎng)以來，H&M雖然曾經(jīng)走過彎路，但發(fā)展非常迅速。從長期來看，北美市場(chǎng)甚至有望成為H&M的市場(chǎng)。相比之下，一向在擴(kuò)張速度和規(guī)模上走在前面的Inditex在美國的步履卻要小得多。迄今為止，H&M在美國的店鋪已經(jīng)將近80家，而Inditex的店鋪卻還不到20家。

對(duì)于H&M和Inditex來說，未來的幾年依然是搶占市場(chǎng)的時(shí)間。它們之間的市場(chǎng)雖有交叉，但面對(duì)面的直接競(jìng)爭畢竟還不夠激烈；未來，它們同中有異的擴(kuò)張之路雖然呈現(xiàn)了一些分化的苗頭，但我們可以看到，它們的市場(chǎng)正在日益拉近、重疊。可以預(yù)見的是，H&M和Inditex之間的競(jìng)爭將會(huì)更加激烈，而不是緩和。

時(shí)尚與平價(jià)的平衡術(shù)

作為平價(jià)時(shí)裝連鎖品牌，H&M和Inditex的核心競(jìng)爭力都來自時(shí)尚的設(shè)計(jì)、新穎的款式及平實(shí)的價(jià)格。但如何緊跟時(shí)尚，又能保持較低的價(jià)格呢？H&M和Inditex各有奇招。

在與時(shí)尚賽跑方面，Inditex為我們創(chuàng)造了一個(gè)業(yè)界傳奇。Zara的一件襯衣從科盧納的設(shè)計(jì)室到巴黎或是東京的專賣店所需要的時(shí)間只是區(qū)區(qū)兩個(gè)星期。

Zara如何做到這一點(diǎn)？Inditex作出的保證是：對(duì)時(shí)尚快速響應(yīng)，同時(shí)快速地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和配送。與高級(jí)時(shí)裝界對(duì)于流行趨勢(shì)提前做出判斷的做法不同，Inditex總是根據(jù)市場(chǎng)和客戶的現(xiàn)有需求來決定時(shí)裝的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。在Inditex位于西班牙的總部，幾百名設(shè)計(jì)師徹夜忙碌，隨時(shí)檢視市場(chǎng)潮流變幻以及銷售情況，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

與Inditex一樣，H&M也追求時(shí)尚的“保鮮”：及時(shí)地分析產(chǎn)品的銷售情況，以便快速地調(diào)整設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，同時(shí)盡量縮短衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間，并且建立了一個(gè)多元而平衡的“時(shí)尚三角”：三角的底端是顧客需求量的商品；中端代表著當(dāng)季正在流行的服裝；而位于頂端的商品則反映的時(shí)尚趨勢(shì)。通過調(diào)整“時(shí)尚三角”各個(gè)層次的比例關(guān)系，H&M可以很容易地做到既擴(kuò)大銷量，又反映時(shí)尚。

低價(jià)是Inditex和H&M在市場(chǎng)上站住腳跟的二個(gè)要點(diǎn)。如何降低成本，以維持平價(jià)策略？H&M走上了一條全球化時(shí)代常見的成本控制之路：“世界的時(shí)裝在三世界的工廠”，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到印度、中國、土耳其等低成本國家進(jìn)行。