IBM驗廠咨詢---IBM的大事記
2004年12月8日，聯想董事長柳傳志與IBM副總裁John Joyce正式簽約。聯想將以6.5億美元現金及價值6億美元股票，總計12.5億美元拿下了IBM全球PC業務，IBM公司將擁有18.5％左右的股份。[1]
2008年4月，國際著名信息技術和服務公司IBM近日宣布其已完成對Telelogic AB公司股權的收購，總交易價格約為8.45億美元（約合50億瑞典克朗）。[2]
2008年5月13日,IBM公司宣布已成功收購 FilesX。FilesX 是一家私人控股存儲軟件公司，專門從事為企業及其遠程分支辦事處提供持續數據保護和近乎即時的數據和應用恢復軟件。本次收購已于 4月 21日完成。[3]
2009年7月,IBM系統創下新紀錄，十次連續登上全球強大超計算機排名榜首。IBM為美國洛斯阿拉莫斯國家實驗室“走鵑項目（Roadrunner Project）”建造的計算機是上首個計算速度突破 petaflop（每秒鐘一千萬億次計算）的超計算機，至今保持著計算速度的冠軍地位。
IBM驗廠咨詢---相關案例
IBM的三次興衰
IBM 的三次興衰經歷確實耐人尋味。從中不難看到，IBM 的“興”，多來自正確的決策和內部管理，適當的外部競爭策略。而其“衰”，則主要因為決策的失誤。如果IBM 早年（60 年代中）適時開發個人電腦，80 年代中期適時盡早采用英特爾公司的386 機芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。
IBM矩陣式的組織結構
IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網路--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。
IBM驗廠咨詢---IBM：扭虧能手郭士納
IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產業的走向產生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們唯IBM馬首是瞻。
然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBM PC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBM PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。
從1990年至1993年它連續三年虧損；1993年一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創美國企業史二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。
就在這生死存亡的緊急關頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年4月郭士納擔任IBM總裁后，很快便抑制住IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業史上的奇跡，而創造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。
郭士納1962年獲哈佛大學工商管理碩士學位，加盟IBM之前，同計算機產業搭不上邊。當時他是從美國大的食品企業美國食品煙草集團總裁任上來到IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領導才能與個人魅力，或許還看上這個“外行”沒有條條框框、容易沖破習慣勢力。
郭士納剛到IBM時，不少人認為IBM是因為船大難掉頭，不能適應市場快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯合組成松散的集團。郭士納經過90天的調研，力排眾議作出關鍵的決定：保持IBM作為一個整體，發揮其團隊優勢。但是他要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業免遭重大風險的途徑，但也可能使企業仍受積弊的束縛，難以邁出前進的巨大步伐。郭士納決定對IBM進行徹底改革，顯示出大企業家的宏大氣魄。
郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產品不適應市場，但實質上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮于事的臃腫機構，因此導致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時的工作程序和各生產部門間的權力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍多時達15萬人。1994年5月郭士納對銷售機構進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當經驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節約了推銷費用，還提高了推銷效益。
郭士納面臨的艱難任務便是大量裁員。IBM創始人沃森出身貧寒，深知下層員工養家糊口之難，定下了一條規矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓，只有大家一起死亡。他力排眾議不計毀譽，終于使IBM擺脫臃腫機構之累，能夠輕裝上陣。
郭士納主要的改革，是使IBM完成歷史性的戰略調整。歷史上，IBM是個以硬件為主的公司。雖然公司擁有軟件系統，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網絡世紀的來臨，認為軟件從屬于硬件部門的狀態再也不能繼續下去了，他要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網絡計算這一中心目標進行業務活動的部門。他使軟件和服務部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經營戰略核心是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業。