百安居簡介
B&Q百安居隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是世界三，歐洲一的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司，《金融時報》百強指數股，為歐洲大的非食品專業零售投資集團。翠豐集團擁有30多年成功經營管理經驗，企業實力雄厚，發展速度快，旗下擁有眾多著名零售品牌，如英國的百安居, Screwfix, 法國的Castorama, Brico Depot, 并在波蘭，意大利，中國、土耳其、韓國、俄羅斯、西班牙都有商店。
2005年，翠豐集團全球營業額超過80億英鎊，比2004年增長4.7%，并在全球11個國家擁有超過600家連鎖店、65000多名員工，形成一個龐大的裝飾建材營銷體系，日漸成為全球為出色的國際裝飾建材企業。
1969年，百安居在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經過近30余年的成功發展，百安居在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材一品牌。
1999年6月18日，百安居一家大陸連鎖店－上海滬太店開業，正式以“百安居”作為品牌，標志著百安居成功登陸中國大陸地區。截至2005年底，百安居已在上海、杭州、蘇州、深圳、昆明、青島、武漢、廣州、北京等城市開設了51家連鎖店。今年，百安居還將在北京、上海等地開出新店，到2009年將在中國大陸開設100家連鎖店。目前百安居處于中國家居建材市場居地位，名列中國連鎖經營企業協會次列出的全國“2002年家居、建材、家裝”專業榜一名。
自1999年進入中國市場后，百安居（中國）銷售連續六年保持兩位數增長，其中，2005年的銷售額超過50億元人民幣，比2004年度增長47.8%，同比增長7.4%。
B&Q公司是全英國和全歐洲大的一家DIY(DO IT YOURSELF自己動手)和園藝多樣化零售商，在市場中占據絕對地位。通過其Supercenter和Warehouse門店，它占據了全英19%的市場，擁有288家門店，為各種類型的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)客戶提供服務，滿足處理家務的新手和富有經驗的商人的不同需要。 Supercenter已經使B&Q公司成為客戶購買家居修繕用品的選，Warehouse概念則于1994年推出，旨在為較大規模用戶提供服務。它們向客戶提供超過40000種家居修繕用品，并在管道、木工、電氣和建筑設備等各關鍵領域向客戶提出專家建議。1998年，英國B&Q公司和法國Castorama公司作為英法兩國的市場領導者，通過合并實現強強聯手，建立全歐洲大的DIY(DO IT YOURSELF自己動手)零售企業，其規模超過接近競爭對手一倍以上。
B&Q驗廠咨詢---百安居中國：人力資源管理升行動
作為績效管理的基礎，百安居強調確定集體和個人績效目標的重要，并確立了制定目標的SMART原則，要求管理人員根據團體和個人的年度目標，將其分解成數個具體的、可行的步驟來實現，即績效目標必須是：
l 詳細的（S－specific）：表述清晰，以結果為導向，說明要達成的行為標準；
可衡量的（M－measurable) ：可計量的，客觀的；
l 可實現的（A－achievable) ：具有挑戰的，可達成的；
l 適當并現實的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標相一致，實際可達成的；
l 有時限的（T－time bound）：設定階段目標及截止日期。
根據SMART原則，每個部門和員工在年初都有了非常清晰的業績指標和工作目標，績效評估體系以此為基礎進行了重要變革，即把業績評估標準由傳統的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達業績目標，為績差；2 分（M）代表達到預期目標， 為一般；3分（G）代表部分超出業績目標，為良好；4分（E）代表大部分超出預期目標，為。 假如說公司給你訂了4 個目標，如果你有1或2個目標低于預期，那你就是L了。如果這4個目標你全部100％達到了，那你就是M，就是令人滿意，目標按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預期業績水平，如4個目標中，有一個目標超出了公司的預期；如4個目標中有3個都超出了預期，那么就是E，就是說你的業績是的。
通過這一崗位目標明確、以結果為導向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓和職業發展、合同續簽或中止退聘、 及其他涉及員工關系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現不好，我們就會中止你的合同。
但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預定的時間表內，如果經過3次警告還沒有改進，我們就不續簽合同了。這樣不續簽合同是以事實為依據的，可以說服員工，員工也接受這個概念。
4、激勵的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業績掛起鉤來，上不封頂，業績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區試用了不同的方案。根據試行結果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統一的商場傭金提成制。